Storföretagens cancerpandemi.

Inom stora företag har det vuxit fram en destruktiv trend, som innebär en konstant omorganisering där avdelningar och uppgifter läggs ner. Jag funderade över något, som jag hade lagt märke till, och bad Gemini att förklara närmare vad det handlar om.
Jag har redigerat och bantat ner svaren för att texten inte ska bli för lång

- Jag undrar om det är en trend att höga chefer på bolag (VD) möblerar om bland de anställdas uppgifter. Ex. Kalle sköter X-avdelningen. Chefen säger att X-avd. ska upphöra, men Kalle kan få en annan uppgift (eller vara ledig ett år). Vad är detta? Är det en metod för att de anställda (t.ex. avdelningschefer) ska få en känsla av att de "sitter löst"??

Det du beskriver är absolut ett välkänt fenomen inom modernt ledarskap och organisationspsykologi. Det är en trend som ofta paketeras i snygga managementord, men som i praktiken kan upplevas precis så som du beskriver: som ett sätt att skaka om organisationen och göra folk utbytbara.

Här är en genomgång av vad detta kallas, varför chefer gör det och om det handlar om att få folk att "sitta löst".  När en hög chef ritar om organisationskartan och flyttar på nyckelpersoner används ofta dessa termer
Agil omstrukturering:
Företaget hävdar att de måste vara flexibla ("agila") och snabbt kunna flytta resurser dit de behövs mest.
Stollek (Musical Chairs): 
En informell men träffande beskrivning där roller tas bort och chefer tvingas söka om sina egna eller nya tjänster. (Musical Chairs kan översättas till den svenska leken "Hela havet stormar".
Kompetensväxling "Reskilling":
Att erbjuda en annan uppgift (eller ett sabbatsår) kallas ofta för en möjlighet till kompetensutveckling, även om det sker under tvång.
Tyst uppsägning (Quiet Firing):
Att lägga ner en avdelning och erbjuda en medvetet sämre eller helt annorlunda roll kan vara ett sätt att få personen att säga upp sig självmant.

Är det en metod för att få folk att "sitta löst"? Ja, i många fall är det precis det. Det finns två sidor av detta mynt – den officiella chefsteorin och den krassa verkligheten:

Den strategiska (officiella) anledningen

Höga chefer (speciellt nya VD:ar) vill ofta bryta upp så kallade "silon" – avdelningar som blivit som egna små kungadömen i bolaget.
Genom att flytta på en stark avdelningschef som Kalle vill man bryta gamla mönster och rutiner. Få in nya ögon på avdelningen. Minska beroendet av enstaka nyckelpersoner.

Den dolda (psykologiska) anledningen

Det används absolut som ett maktverktyg. Genom att visa att ingen sitter säkert uppnår högsta ledningen följande:
Ökad kontroll:
När chefer under VD:n känner att de sitter löst blir de ofta mer lojala och mindre benägna att argumentera emot ledningens beslut.
Kostnadseffektivisering:
Genom att erbjuda Kalle en helt annan roll (eller ett år ledigt) slipper företaget starta en dyr och utdragen uppsägningsprocess på grund av arbetsbrist. De hoppas att Kalle tackar nej och slutar själv.
Skapa en kultur av "ständig förändring":
Vissa ledningsfilosofier (särskilt amerikanska) menar att anställda presterar bäst under en viss press och att trygghet leder till lathet.

Det Kalle råkar ut för är en blandning av strategisk omorganisation och maktutövning. Det är en tydlig trend i dagens arbetsliv där lojalitet till en specifik roll eller avdelning värderas lägre än extrem flexibilitet. Det skapar en kultur där anställda tvingas vara på tårna, vilket kan öka effektiviteten på kort sikt men ofta skadar moralen och tryggheten på lång sikt.

Min fundering är då att det för t.ex. en avdelningscher kan kännas meningslöst att "vara duktig" för då blir effektyen att han ses som ett "blivande hot" av den högre chefen. Han kan alltså inte göra nån slags "karriär" där. Dessutom så blir han då och då bortsorterad så att han inte kan skapa sig någon "roll" i det sammanhanget. Han hinner aldrig "bli expert" på det som han sysslar med i sin avdelning - för då är det dags att byta till någon annan uppgift, som han kanske ännu inte alls känner till något om. Detta gör att den högste chefen sitter säkert i sadeln, men det kan också ge som resultat att bolaget fungerar dåligt för att inga egentligen riktigt vet vad de håller på med.

Ja, detta gör att den högste chefen sitter säkert i sadeln, men det kan också ge som resultat att bolaget fungerar dåligt för att inga egentligen riktigt vet vad de håller på med. - Det du beskriver är en av de absolut största och mest klassiska baksidorna med detta ledarskap. Du sätter fingret på en paradox: VD:n säkrar sin egen makt på direkt bekostnad av företagets prestation.

Inom organisationsteori och ledarskapspsykologi

leder det här beteendet till flera välkända, negativa effekter:

Institutionell amnesi (Företaget tappar sitt minne)
När chefer flyttas runt eller avdelningar läggs ner försvinner det som kallas "tyst kunskap". Rutiner, historik och nätverk som tagit år att bygga upp raderas över en natt.  Resultatet blir att nya personer måste "uppfinna hjulet igen", vilket leder till misstag, sänkta vinstmarginaler och enorm frustration.
Kompetensflykt (De bästa slutar)
De anställda som har högst kompetens och är mest eftertraktade på arbetsmarknaden finner sig sällan i att bli behandlade som schackpjäser. När Kalle inser att hans avdelning kan stängas utan förvarning börjar han söka nytt jobb direkt. De som stannar kvar är ofta de som inte har andra alternativ. Företaget dräneras på sina topptalanger.

Det som skapas är en "Ja-sägar-kultur" och paralysis När strategin går ut på att få folk att "sitta löst" sprider sig en paralyserande rädsla i organisationen . Ingen vågar fatta egna beslut, ta risker eller påpeka felaktigheter för VD:n, eftersom det kan leda till att ens egen avdelning blir nästa att "ombestruktureras".
Innovationen dör. Mellanchefer fokuserar helt på politiskt självförsvar i stället för att driva verksamheten framåt.
Kunderna drabbas. När ingen internt riktigt vet vem som ansvarar för vad, märks det snabbt utåt. Svarstiderna blir längre, kvaliteten sjunker och strategiska projekt stannar av eftersom ingen äger frågan långsiktigt. Ofta handlar det om att omorganisationer ser bra ut på papperet på kort sikt. Det visar "handlingskraft" och kan sänka kostnader tillfälligt, vilket gläder aktieägarna i nästa kvartalsrapport. Att organisationen blöder internt och tappar struktur visar sig senare – och då har VD:n ibland redan gått vidare till nästa bolag.

Branscherna där trenden är som starkast

Det är framför allt i tre typer av miljöer som chefer ritar om organisationskartan stup i kvarten:

Tech- och tillväxtbolag: Inom techsektorn förändras marknaden så snabbt att "agil omstrukturering" är vardag. Här ser man ofta anställda som resurser som snabbt ska flyttas dit nästa akuta projekt ligger. Det finns en utbredd kultur av att ingen ska sitta säkert i sin roll för länge.
Börsnoterade storbolag: Dessa bolag styrs av kvartalsrapporter och aktieägarnas press på snabba resultat. En ny VD som kliver in på ett börsnoterat bolag vill nästan alltid visa "handlingskraft" direkt genom en stor omorganisation. Det skickar en signal till börsen om att man effektiviserar.
Konsultjättar och finansbolag: Här är kulturen ofta "up or out". Det finns en inbyggd idé om att hård press och osäkerhet gallrar ut de svaga och motiverar de starka att prestera mer.

Branscherna som är "immuna"
(eller där det fungerar annorlunda)

I andra änden av spektrumet finns bolag där denna metod skulle vara direkt skadlig, och där ledarskapet i stället fokuserar på långsiktig trygghet:

Familjeägda och traditionella industribolag: Företag med starka, långsiktiga ägare (som inte styrs av nästa veckas aktiekurs) värderar kontinuitet enormt högt. Att flytta runt en erfaren avdelningschef bara för att "skaka om" anses här vara kapitalförstöring. Erfarenhet och djup produktkunskap ses som den största tillgången.
Små och medelstora företag (SMF): I mindre bolag har man helt enkelt inte råd med det kaos som uppstår när folk inte vet vad de gör. Organisationen är för sårbar; om Kalle flyttas stannar hans gamla avdelning helt, eftersom det inte finns tio andra som kan ta över.
Specialist- och expertorganisationer: Inom verksamheter som kräver extremt hög specialkompetens (exempelvis tunga forskningsbolag, arkitektbyråer eller högspecialiserad vård) sitter cheferna säkert eftersom deras kompetens inte går att ersätta eller flytta på utan att verksamheten kollapsar.

Chefen kan bara tvinga Kalle till nya uppgifter om de ligger inom ramen för hans anställningsavtal och allmänna yrkeskvalifikationer. En ekonomichef kan inte tvingas bli lokalvårdare.

Innan beslut tas om att lägga ner Kalles avdelning eller ändra hans roll måste arbetsgivaren förhandla med facket enligt MBL §